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银湾模式能否打造出物业行业的独角兽

物业,在2005年以前从来没有真正被当作是一个独立行业,更不用说有相关物业品牌的概念,消费者总是把它当成房地产开发公司的一个附属产品;2008年随着中国指数研究院开始对物业行业进行百强企业的评选活动,大家才开始逐渐关注到物业品牌的概念;2014年随着彩生活在香港上市,让物业管理行业瞬间成为焦点。现在,大小数十万家物业企业林立,居民购房时已把物业作为关注点,万科、彩生活等百强物业的品牌形象一步步深入人心,物业行业正在发生翻天覆地的变化,而这一切的改变都和城镇化发展、居民的日常生活需求改变息息相关。

物业行业的发展随之进入新的时代,物业管理企业从最开始的对房屋的管理发展到对居民的服务再进化到现在社区O2O模式下提供高质量低价格的服务。现在看来,彩生活、银湾等一系列社区O2O模式的先行者披襟斩棘走出一条新路径,但是目前还没有一个社区可以真正的做到低物业费、高质量的服务,物业行业需要更多的创新。

  先知先觉的银湾人

  物业行业发展的三大阶段

我们把物业行业的发展划分为三个阶段:第一个阶段是1978-2005年,这个时期我们国家全民努力发展经济,房屋建造与管理上处于“自建自管”的时代;第二个阶段是2005-2015年,2005年城镇化率已经突破40%,随着全民房地产浪潮的兴起,房屋的建造与管理开始进入“自建自管”与“自建他管”分离的时代;第三个阶段是2015-2025年,城镇化率突破55%,居民对社区美好生活的需求日益增长,对房屋管理的要求也越来越高,物业行业的发展也随之进入到白热化竞争阶段。

改革开放以来一直到2005年,房地产行业的发展为我国的经济发展做出了突出的贡献,房屋管理处在“自建自管”的时代。房地产自1998年房改以后正式起航,迄今为止经历了10余年的“黄金时代”,伴随着房屋建造数量的迅速增加,房屋的管理也随之诞生。1981年我国第一家物业管理公司----深圳物业的成立,标志着我国的物业管理行业开始起步。在这个时期,房地产的建造和房屋的管理处在“自建自管”的状态下,也就是说谁建的房子谁来负责管理,比如成立于1984年的万科集团在1988年的时候进入房地产行业,1990年万科物业成立开始承接旗下物业项目,这个状态直到2015年万科宣布承接市场化项目才结束。

2005-2015年,很多制造业企业转型做房地产开发,促进第三方物业管理公司的诞生,也使得房屋管理由“自建自管”开始向“自建他管”进化。城镇化进程加速,在2010年甚至出现了“全民建房”时代,很多制造业企业转型做房地产开发,比如大型企业苏宁、格力、海尔等,以及各类中小制造业,他们开发的项目往往流动性比较大,由于流动性以及转型企业的非专业性,出现了一部分独立的第三方物业来辅助这些企业进行房屋的建造策划及管理,这些物业管理企业也在开发商的支持下将业务向全国拓展开来。当时的很多大型开发商只是将物业作为一个附属品来进行自己房屋的管理,而第三方物业的诞生将物业管理做成了行业,做成了品牌,先知先觉的银湾物业便是在这个时期成立的,同时制造业企业加入房地产的开发也使得银湾物业迅速发展成为独立第三方物业管理企业的龙头。

2015年以后,伴随着彩生活上市、万科物业市场化以及居民对美好生活的需求,物业管理企业的竞争进入到白热化阶段,物业行业也进入到如何创造美好生活的时期。这个时期,我国城镇化率突破55%,一二线城市新房增长率降低,万科物业等一系列有开发商背景的物业管理公司开始进入市场与第三方物业公司争夺资源,受到品牌及口碑的影响,市场份额也越来越向行业头部企业集中,比如万科、彩生活等。早期成立的第三方物业及有开发商背景的物业生存下来,但是整个行业的矛盾也越来越明显,无法上涨的物业费与不断上涨的人工成本造成物业企业经营与提供高质量服务矛盾激化,彩生活、银湾等一些独立第三方物业企业开始探索社区O2O模式,五年时间过去了,社区O2O模式依然没有彻底解决物业行业的痛点。

  2005年---银湾模式初探索

银湾作为物业行业独立第三方服务体系的先行者,1994年成立2005年正式进军物业行业逐渐发展成为物业行业第三方服务体系的龙头公司。银湾的成功是必然的,从银湾进军物业的时间来看,它抓住了时代的机遇,从银湾成立之初战略部署来看,它有发扬壮大的基础,从银湾的团队来看,它有破局强有力的手,银湾成功背后的天时、地利、人和,这三个因素今天回过头来缺一不可。

2005年银湾进入到物业管理行业,开启了物业管理“自建他管”的时代,从时间上看,银湾抓住了行业“自建自管”与“自建他管”的双空档期。2005年后,有大量的新房开始建设进入市场,但是当时的开发商如万科、保利、碧桂园等旗下的物业都还只是管理自己的产业,所以有一大批的新房需要有专业的管理公司来进行服务,银湾抓住了这个机会,并且随着制造业转型的小开发商的流动性开发扩张,银湾也把自己的物业管理业务跟随性地向外发展。银湾的品牌也是从这个时候开始建立起来。这是银湾成功的因素之一----天时,如果没有抓住双空档期,如果没有十多年的沉淀就没有银湾今天的成就。

银湾创立之初便把聚焦在三四线城市,利用农村包围城市的战略,也正是这一战略加速了银湾扩张的脚步。当时的万科、中海等开发商建房主要集中在一二线城市如北京、上海等,银湾抓的是万科、中海、绿地等开发商忽略的三四线城市,这部分地区的开发商以制造业转型的小开发商为主,他们把重心放在房屋建造上,而管理便交给了银湾这样的专业管理企业,银湾的业务也从广西、贵州出发逐步扩张到现在的江西、安徽、河南、山东等地区。这是银湾成功的因素之二----地利,就像拼多多的发展一样,农村包围城市的战略决策奠定了银湾今天独立第三方物业管理企业龙头的基础。

银湾成功的第三个重要因素----人和,关系着创始人及合作伙伴的共同努力。我们都知道,初创公司的战略定位及决策对公司的发展有着重要的作用,银湾的创始人在创立银湾之前在政府规划局工作过,参与并研究了很多城市的规划以及对房地产产业链有深刻的理解,他在2005年之前就看到了物业管理的重要性并决定参与进来,领导着银湾的创始团队在三四线城市进行业务扩张;银湾的扩张路径与中小合作伙伴的建房路径息息相关,银湾的创始团队利用其对地产的深刻理解帮助制造业等相关转型的小开发商策划建房路径,银湾团队的专业性及品牌概念使其相信并把管理交给银湾,同时银湾的专业性也促进了项目的销售、租赁等,两者的合作达到了双赢。专业知识与高质量的服务让银湾和小开发商的关系越来越密切,也让银湾和小开发商一起向外扩张开来。

  与时俱进,打造银湾创新模式

专业----让越来越多的合作伙伴选择银湾。虽然是物业管理企业,但是银湾把房地产前期策划工作做到了合作伙伴的前面,转型到房地产开发的制造业企业缺少的是对房地产行业的专业知识,而银湾的创始团队恰好利用规划设计专业性来帮助这些开发商进行选址、项目策划、建筑设计、后期管理等一系列的工作,同时高质量的服务也促进了房屋的销售、租赁,银湾的专业使得银湾与小开发商的合作越来越密切。在物业服务上,与大型开发商旗下的高价格、高质量的服务理念不同的是银湾一直以低价格、高质量的服务,这也让银湾的品牌在三四线城市业主的心中扎根、发芽。

培训----让银湾的创始团队战斗力更强。物业是服务企业,需要用人去服务业主,所以服务人员的战斗力很关键,所以当时的银湾从开始便建立自己的培训体系,就像革命时期的红军大学,银湾也建立了自己的培训学校,从管理人员的培训开始逐步到一线服务人员,从管理理念到服务方式,培养出了一大批物业行业的精英,在银湾扩张的进程中这些管理人员把银湾不怕苦、不怕累、高质量服务的理念带到了全国的银湾社区。

文化----银湾发展理念与实践相结合的精髓。团队的专业性、不断晚上的培训体系锻造出企业的文化也是企业的精神支柱,这是企业从创立到发展壮大一步步得出的精髓。银湾物业秉承“服务无限、价值无限”的前瞻的经营理念和“我爱银湾、银湾爱我”的独特企业文化和核心价值观,坚持不懈地为中国成千上万的业主提供高品质、一站式的物业综合服务体验价值,以为中国广大的业主创造高品质、高附加值的和谐生活和幸福人生,为员工创造爱的幸福家园为使命,致力于成为中国领先的乃至世界级的独立第三方物业和社区美好生活综合服务提供商。

加盟体系----让银湾体系成为行业的榜样。2005年第三方物业企业还很少,而银湾已经在发展中形成了自己的管理体系、培训体系和文化体系,所以银湾首创将麦当劳的加盟连锁方式带入到物业管理行业中建立起自己的加盟体系----中国物业加盟网,吸引了更多的人开始进入物业行业。这在当时行业中是史无前例的,加盟体系的建立无异于加速了银湾的扩张,让银湾的理念成为行业学习的榜样,同时也使得银湾的市场份额得到提升。这个成就与银湾文化的创新探索,抓住了机遇并加以实践的态度离不开。截止到目前,作为国内物业加盟连锁第一品牌,它拥有一万余人的专业团队服务全国一千多个项目。

银湾大学----让银湾的发展可持续。随着信息技术革命浪潮的冲击,各个行业都发生了巨大的改变,银湾利用互联网建立起自己的线上培训体系----银湾大学,对银湾来说互联网技术的出现让他的培训更加的便捷,使得银湾理念能够更快、更准确的传递给一线服务人员,同时培养出了新一代的银湾管理团队。银湾还对其高管团队作出外部进修的要求,该要求即使目前在行业里也没有一个企业能做到,高管团队将最新的理念和知识带回银湾,在银湾你可以看到清华、北大、复旦、交大等著名高等学府培训学习后的成果,这些成果让银湾的决策更加市场化、定位更加精准、运营更加有效。阶梯式的人才培养计划让银湾的发展更加可持续。

银钥匙联盟----加盟方式再创新,创建物业行业的命运共同体。作为第三方物业管理企业,其背后没有开发商富爸爸的资金支持,无法实现通过不断的并购/收购进行做大做强的目标,随着成本的不断上升,很多的小物业管理企业苦不堪言,物业管理行业急需探索出一种新的模式改变现状。社区O2O的模式现在看来还不能完全走通,2016年银湾又一次进行了新的探索,在加盟模式的基础上建立了联盟体系,联盟体系的建立将把更多的第三方物业企业结合起来,互相帮助、共同探索出物业管理行业未来的新模式,两年时间里,银钥匙联盟已经有超过1000家的成员。结合互联网技术银湾打造出了自己的APP,联盟成员可以免去高额的软件开发费用来使用银湾的软件,同时银湾也将最新的理念传递给联盟中的成员,共同进步,共同发展。目前,银钥匙联盟中的成员通过共享服务平台“物业贝贝” “业主贝贝” “商家贝贝” 等为业主能提供高质量的物业服务。

银湾科技----互联网基因的源头。随着互联网的崛起,未来新模式一定是互联网模式的结合体,而银湾之所以能在2012年就建立自己的软件体系,开发出自己的APP,引领物业+互联网的潮流与其互联网基因密不可分。十五年前,在银湾物业之前,银湾是一家从事智能家居的公司,而现在银湾将智能家居的技术用到做智慧社区上,银湾也是行业中最早一批将互联网技术带到物业中的企业,通过结合互联网技术,银湾再一次抓住的移动互联网时代的机遇,巩固了它在行业的地位。目前,银湾云APP作为全地域、全行业、全免费、全开放的平台,有超过1000多个物业公司在使用,在社区O2O的模式上继续探索。

十年磨一剑,银湾将继续在行业内探索、创新,引领潮流。银湾从2008年起连续十年被评为中国物业服务百强企业、特色服务领先企业、中国物业服务百强企业成长性TOP10、物业百强企业前TOP20、改革开放40周年创新管理荣誉称号。

  银湾模式对行业发展的影响

银湾物业作为第三方物业的领军者,为行业的建立和发展作出突出的贡献。与具有开发商背景的物业管理企业不同,第三方物业管理企业没有强大的新房产业与资金做支撑,在生存与发展上就要更加困难,但是能生存并发展下来的第三方物业一定是生命力最顽强的、潜力最大的。我们可以看到随着行业的发展和品牌概念深入人心,市场集中度越来越向头部企业集中,那么对于众多的中小物业企业来讲,在他们面前是被收购/并购或者抱团发展对抗头部企业两个选项,否则一定会在市场发展中被淘汰。市场需要找到一个可以持续发展的模式,这个模式既不是现在的“万科模式”,也不会是现在的“银湾模式”,但一定是在二者基础上继续创新发展的新模式,并且该模式可以像拼多多一样在2-3年内飞速发展壮大,我们把它叫物业行业的“拼多多模式”,该模式下物业行业一定会有2-3个万亿级别的独角兽企业产生。

随着城镇化进程进入后期阶段,一二线城市的新房开发率逐年下降,开发商背景的物业管理企业开始进入市场,他们凭借强大的品牌及资金大规模的进行中小物业企业的并购/收购,凭借资金优势只能在短期获得快速发展,中国十多万家物业管理企业你能收购多少?如此体量现在转型困难重重。早在2013年,彩生活、银湾已经开始探索社区O2O模式,目前该模式走在前面的是彩生活,2015年之前,彩生活通过大量的兼并收购来扩张自己的在管面积,来增加公司在中高端住宅以及写字楼上的管理比例,2016年实施战略转型,将公司拓展管理面积的主要驱动力从大量收并购转变为轻资产管理输出,目前来看虽然这一战略转型有效缓解现金支出的负担,促进了增值服务板块的快速拓展,但是该模式下还没有一个社区可以真正的实现可持续的运营发展,也并不一定是物业管理行业未来可持续发展的模式。

银湾是一个企业,但也是物业产业十多年来发展的一个缩影,银湾的发展让我们看到了物业行业的出现,物业品牌的出现,看到了物业这个行业的未来发展。未来物业行业的“拼多多模式”中将会有很多银湾模式的影子。银湾模式中的不断创新、不断探索一定是新模式需要的,十多年的时间里,银湾进行了很多次的跨界创新,比如引进麦当劳的加盟模式创建了物业行业加盟网,引进盛景网联的培训模式创建了银湾自己的培训大学,引进了互联网创建了银湾的智慧社区体系等。同时银湾的核心“1+N”模式也将是未来新模式所需要的,其中1表示物业管理企业,N表示多种经营共同发展,“1+N”的模式是未来物业的发展趋势,但是如何落地需要物业行业共同探索。该模式探索成功了,物业产业也就成功转型升级了,社区美好生活也就到来了。

  继往开来,探索行业的未来

1978年改革开放以来,房屋的建造上中国用40年的时间走过发达国家100年的路,之后的两百年都需要有人对房屋进行管理,显然相对于房屋建造而言,房屋管理所需要的时间更长、需求更大、要求也更高、市场空间也更大。中国因为发展太快,很多企业包括开发商刚开始都没有意识到房屋管理的重要性,而现在进入物业管理或者转型物业管理已经不是最佳时期,物业管理需要的不仅仅是大的在管面积,运营模式将决定谁会成为未来物业行业的独角兽。对于新生代的物业企业来讲,基础不够,专业程度不够,竞争力当然也就不够了,而对于大型开发商背景的企业来讲,企业体量决定了他们无法将物业管理放在首位,同时路径依赖是他们转型的最大困难,很多的开发商背景的企业到现在还没有意识到物业管理的痛点究竟在哪里。

说到物业管理行业的痛点,除了如何扩张增加在管面积以外,更重要的是如何解决“低价格,高质量服务”的问题,也就是我们所说的三角模式平衡问题。我们都知道,社区O2O模式下,增值服务项目所创造的利润如果可以覆盖一部分的基础物业服务收入,那么物业管理企业便可以正常经营下去,否则将会陷入无法涨价的物业服务费与业主需要高质量服务的矛盾中。也就是说行业中需要新的模式将O2O模式更好的运转,这样增值服务项目的收入才可以更高,也可以满足低物业费下高质量服务的需求了。

银湾在物业行业内不仅是一个企业,不仅是一个模式,更代表一种现象,一个符号,代表的是大小数十万家中小第三方物业企业,银湾这样的第三方物业探索的方向将决定物业行业的未来发展方向,下一个物业管理行业的“拼多多”一定会从这些众多的独立第三方物业管理企业中诞生。未来十年,物业行业的“拼多多模式”一定会出现,而且一定会颠覆行业,新的模式一定不是万科等具有开发商背景的物业管理企业的模式,也一定不是彩生活、银湾现在所探索的社区O2O模式,但是一定是二者的结合体和创新体。谁将成功探索并落地物业行业的“拼多多模式”,谁将成为物业管理行业第一个万亿级别的独角兽,让我们拭目以待。